The controlling function is achieved through measuring performance, comparing the actual performance with budgets, and taking action when needed. Managers use different approaches to analyze performance, a number of which are covered in this text. Both the performance of managers and the performance of a segment, product, or other unit of company are measured.
To illustrate, suppose the Jacksonville Jaguars make it to the Super Bowl this season. To do so, they must perform well. In the case of football, performing well equates to winning football games. Determining who performed well is a bit more challenging. Was it the ‘manager’ of the football team the coach? Or was it the team itself? If we credit the coach, we are evaluating the manager. If we credit the team, we are evaluating the team as a whole. The same concepts apply to most business operations. We can evaluate managers or the company segments for which they are responsible. What action might be taken as a result of exemplary performance? The coach may be offered an extended contract. For a poor performance (a number of lost football games), the head coach may be fired. In these two cases, the manager, i.e., the coach, is being evaluated. Is it really the coach who wins or loses the games, or is the performance of the entire team responsible?
Comment: To make sure that you know what you are evaluating (control)-manager, or department, segment, or the unit in which the manager is responsible .
Source: http://www.unf.edu/~dtanner/dtch/ch1.pdf
Kamis, 04 Juli 2013
Heterogeneous Capital and Experimental Entrepreneurship
The Austrian idea of heterogeneous capital is thus a natural complement to the theory of entrepreneurship. 15 Entrepreneurs who seek to create or discover new attributes of capital assets will want ownership titles to the relevant assets, both for speculative reasons and for reasons of economizing on transaction costs. These arguments provide room for entrepreneurship that goes beyond deploying a superior combination of capital assets with “given” attributes, acquiring the relevant assets, and deploying these to producing for a market: Entrepreneurship may also be a matter of experimenting with capital assets in an attempt to discover new valued attributes.
Such experimental activity may take place in the context of trying out new combinations through the acquisition of or merger with another firms, or in the form of trying out new combinations of assets already under the control of the entrepreneur. The entrepreneur’s success in experimenting with assets in this manner depends not only on his ability to anticipate future prices and market conditions, but also on internal and external transaction costs, the entrepreneur’s control over the relevant assets, how much of the expected return from experimental activity he can hope to appropriate, and so on. Moreover, these latter factors are key determinants of economic organization in modern theories of the firm, which suggests that there may be fruitful complementarities between the theory of economic organization and Austrian theories of capital heterogeneity and entrepreneurship.
Comment: With the activities of these experiments, companies can get information what they want the public interest.
Source: https://mises.org/journals/scholar/foss-foss-klein-klein2.pdf
Such experimental activity may take place in the context of trying out new combinations through the acquisition of or merger with another firms, or in the form of trying out new combinations of assets already under the control of the entrepreneur. The entrepreneur’s success in experimenting with assets in this manner depends not only on his ability to anticipate future prices and market conditions, but also on internal and external transaction costs, the entrepreneur’s control over the relevant assets, how much of the expected return from experimental activity he can hope to appropriate, and so on. Moreover, these latter factors are key determinants of economic organization in modern theories of the firm, which suggests that there may be fruitful complementarities between the theory of economic organization and Austrian theories of capital heterogeneity and entrepreneurship.
Comment: With the activities of these experiments, companies can get information what they want the public interest.
Source: https://mises.org/journals/scholar/foss-foss-klein-klein2.pdf
Tag Question
1. They want to come, don’t they?
2. They won’t be here, will they?
3. He has learned a lot in the last couple of years, hasn’t he?
4. She has not a car, doesn’t she?
5. Joan can’t come with us, can she?
6. Those aren’t your books, are you?
7. Everyone can learn how to play the violin, can’t they?
8. Something is wrong with you today, isn’t it?
9. Nothing is wrong, isn’t it?
10. She went to the campus yesterday, didn’t she?
11. You had a good time last week, hadn’t you?
12. You should have for the airport by six, shouldn’t you?
13. She doesn’t have cats, does she?
14. Nobody has told you the secret, did they?
15. I am right, aren’t i?
16. Let’s study English, shall we?
17. He is never late to class, is he?
18. Your parents haven’t arrived yet, have you?
19. Class ends at 11.00, isn’t it?
20. Mala sat next to Ria last meeting, didn’t she?
2. They won’t be here, will they?
3. He has learned a lot in the last couple of years, hasn’t he?
4. She has not a car, doesn’t she?
5. Joan can’t come with us, can she?
6. Those aren’t your books, are you?
7. Everyone can learn how to play the violin, can’t they?
8. Something is wrong with you today, isn’t it?
9. Nothing is wrong, isn’t it?
10. She went to the campus yesterday, didn’t she?
11. You had a good time last week, hadn’t you?
12. You should have for the airport by six, shouldn’t you?
13. She doesn’t have cats, does she?
14. Nobody has told you the secret, did they?
15. I am right, aren’t i?
16. Let’s study English, shall we?
17. He is never late to class, is he?
18. Your parents haven’t arrived yet, have you?
19. Class ends at 11.00, isn’t it?
20. Mala sat next to Ria last meeting, didn’t she?
Selasa, 02 Juli 2013
Strategic Planning for Management Information Systems
The literature of management information systems (MiS) concentrates largely on the nature and structure of MIS's and on processes for designing and developing such systems. The idea of "planning for the MIS" is usually treated as either one of developing the need and the general design concept for such a system, or in
the context of project planning for the MIS development effort.
However, strategic planning for the informational needs of the organization is both feasibie and necessary if the MIS is to support the basic purposes and goals of the organization. Indeed, one of the possible explanations for the failure of many MIS's is-that they have been designed from the same "bottom up" point of view that characterized the development of the data processing systems of an earlier era. Such design approaches primarily reflect the pursuit of efficiency, such as through cost savings, rather than the pursuit of greater organizational effectiveness.
The modern view of an MIS as an organizational decision support system is inconsistent with the design/development approaches which are appropriate for data processing. The organization's operating efficiency is but one aspect for consideration in management decision making.The achievement of greater organizational effectiveness is the paramount consideration inmost of the management decisions which the MiS is to support; it also must be of paramount importance in the design of the MIS.
Comment: That the MIS designer cannot hope to get involved in such things as organizational missions, objectives, and strategies, since they are clearly beyond his domain of authority.
Source:
Strategic Pianning for Management information Systems By William R. King /
http://www.communityweb.net/users/jlaprade/king%20sp%20for%20mis.pdf
the context of project planning for the MIS development effort.
However, strategic planning for the informational needs of the organization is both feasibie and necessary if the MIS is to support the basic purposes and goals of the organization. Indeed, one of the possible explanations for the failure of many MIS's is-that they have been designed from the same "bottom up" point of view that characterized the development of the data processing systems of an earlier era. Such design approaches primarily reflect the pursuit of efficiency, such as through cost savings, rather than the pursuit of greater organizational effectiveness.
The modern view of an MIS as an organizational decision support system is inconsistent with the design/development approaches which are appropriate for data processing. The organization's operating efficiency is but one aspect for consideration in management decision making.The achievement of greater organizational effectiveness is the paramount consideration inmost of the management decisions which the MiS is to support; it also must be of paramount importance in the design of the MIS.
Comment: That the MIS designer cannot hope to get involved in such things as organizational missions, objectives, and strategies, since they are clearly beyond his domain of authority.
Source:
Strategic Pianning for Management information Systems By William R. King /
http://www.communityweb.net/users/jlaprade/king%20sp%20for%20mis.pdf
Sistem Informasi Manajemen
Sistem Informasi Manajemen (SIM) adalah sistem yang
menyediakan informasi untuk kebutuhan pimpinan tingkat menengah (manajer), baik
pada unit-unit kerja maupun pada sub-unit dalam lingkungan organisasi. SIM
menggunakan data dari sistem pengolahan transaksi bersama dengan data lainnya,
untuk diolah menjadi laporan tertentu. Sistem Informasi Manajemen (SIM) sering
juga disebut sebagai Management Reporting System (MRS) atau sistem
pelaporan manajeman, karena sistem ini menghasilkan berbagai macam laporan
untuk kepentingan manajemen, terutama tentang berbagai hal yang berkaitan
dengan pengelolaan, pengontrolan, dan pengembangan organisasi.
Beberapa karakteristik utama dari SIM adalah:
1. Beroperasi pada tugas-tugas yang terstruktur, dimana
prosedur, pengambilan keputusan, arus informasi, format laporan dsb, sudah
terdefinisi.
2. Bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya.
3. Menyediakan laporan untuk keperluan pengambilan keputusan
4. Mempermudah akses informasi untuk keperluan manajemen
Pada organisasi yang telah mapan SIM biasa ditemukan dalam
bentuk sistem informasi fungsional seperti: Sistem Informasi
Personalia, Sistem Informasi Persediaan, Sistem Informasi Manufaktur, Sistem
Informasi Keuangan, Sistem Informasi Pemasaran, dan berbagai sistem
informasi lainnya sesuai dengan kebutuhan tiap-tiap unit kerja dalam lingkungan
organisasi.
Namun yang perlu ditekankan adalah sistem-sistem fungsional ini
jangan sampai menjadi sistem yang ter-isolasi, berdiri sendiri, tanpa ada
koneksi dengan sistem lainnya, karena sistem-sistem tersebut harus ber-sinergi
dalam penyediaan informasi untuk kebutuhan manajemen organisasi.
Comment: The management must have information systems, in any form. Such as in the form of reports, aimed at improving the performance of management
Source: http://ilmuilmune.blogspot.com/2013/02/normal-0-false-false-false-in-x-none-x.html
Penetapan Pasar Sasaran Pada Pemasaran
Penetapan pasar sasaran adalah merupakan kegiatan yang berisi dan menilai serta memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki oleh suatu perusahaan. Apabila perusahaan ingin menentukan segmen pasar mana yang akan dimasukinya,maka langkah yang pertama adalah menghitung dan menilai porensi profit dari berbagai segmen yang ada tadi. Maka dalam hal ini pemasar harus mengerti betul tentang teknik-teknik dalam mengukur potensi pasar dan meramalkan permintaan pada masa yang akan datang.
Teknik-teknik yang dipergunakan ini sangat bermanfaat dalam memilih pasar sasaran, sehingga pemasar dapat menghindarkan kesalahan kesalahan yang bakal terjadi, atau paling tidak menguranginya sekecil mungkin dalam prakteknya. Maka untuk tujuan tersebut perusahaan harus membagi-bagi pasar menjadi segmen-segmen pasar utama, setiap segmen pasar kemudian dievaluasi, dipilih dan diterapkan segmen tertentu sebagai sasaran. Dalam kenyataannya perusahaan dapat mengikuti salah satu diantara lima strategi peliputan pasar, yaitu:
1. Konsentrasi pasar tunggal, ialah sebuah perusahaan dapat memusatkan kegiatannya dalam satu bagian daripada pasar. Biasanya perusahaan yang lebih kecil melakukan pilihan ini.
2. Spesialisasi produk, sebuah perusahaan memutuskan untuk memproduksi satu jenis produk. Misalnya sebuah perusahaan memutuskan untuk memproduksi hanya mesin tik listrik bagi sekelompok pelanggan.
3. Spesialisasi pasar, misalnya sebuah perusahaan memutuskan untuk membuat segala macam mesin tik, tetapi diarahkan untuk kelompok pelanggan yang kecil.
4. Spesialisasi selektif, sebuah perusahaan bergerak dalam berbagai kegiatan usaha yang tidak ada hubungan dengan yang lainnya, kecuali bahwa setiap kegiatan usaha itu mengandung peluang yang menarik.
5. Peliputan keseluruhan, yang lazim dilaksanakan oleh industri yang lebih besar untuk mengungguli pasar. Mereka menyediakan sebuah produk untuk setiap orang, sesuai dengan daya beli masing-masing.
Comment: in marketing the company certainly has the techniques of selecting target markets, so marketers can avoid the mistakes that errors will occur. Then the company issued a segment, in order to avoid mistakes in marketing
Source: http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/1233/1/manajemen-arlina%20lbs3.pdf
Senin, 01 Juli 2013
Pemahaman Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja pada dasarnya merupakan proses komunikasi yang berkelanjutan antara atasan dan bawahan dengan tujuan untuk memperjelas dan menyepakati hal-hal sebagai berikut:
a. Fungsi pokok pekerjaan bawahan.
b. Bagaimanakah pekerjaan bawahan berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.
c. Pengertian "efektif : dan "berhasil" dalam pelaksanaan pekerjaan bawahan.
d. Bagaimanakah bawahan dapat bekerjasama dengan atasan untuk dalam rangka efektivitas pelaksanaan pekerjaan bawahan.
e. Bagaimanakah mengukur efektivitas dan apakah alternative cara untuk menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut.
Pepatah mengatakan, "Kalau tak kenal maka tak sayang", demikian halnya dengan manajemen kinerja. Tanpa mengenal dan memahami manfaat manajemen kinerja, implementasinya hanya akan dianggap sebagai pemborosan waktu, biaya, dan tenaga belaka. Manfaat penting bagi atasan adalah bahwa kehadiran manajemen kinerja mempermudah penyelesaian pekerjaan bawahan, sehingga atasan tak perlu lagi kerepotan mengerahkan dalam kegiatan sehari-harinya.Bawahan sudah tahu apa yang harus dicapai, dan bahkan mengantisipasi kemungkinan hambatan yang timbul. Bagi bawahan, keberadaan manajemen kinerja membuka kesempatan diskusi dan dialog dengan atasan berkaitan dengan kemajuan pekerjaannya. Adanya diskusi dan dialog memberikan bawahan umpan balik untuk memperbaiki kinerja sekaligus meningkatkan keahliannya dalam menyelesaikan pekerjaan. Manajemen kinerja juga memberdayakan bawahan karena ia tidak perlu sedikit-sedikit "minta petunjuk" karena telah diberikan arahan yang cukup jelas di awal .
Bagi organisasi, keberadaan manajemen kinerja memungkinkan terciptanya keterkaitan antara tujuan organisasi dan tujuan pekerjaan masing-masing bawahan. Selain itu, manajemen kinerja memberikan argumentasi hukum yang relatif kuat untuk setiap keputusan yang menyangkut sumberdaya manusia (SDM). Secara umum, implementasi manajemen kinerja yang efektif mampu :
1. Mengkoordinasikan unit-unit kerja yang ada di dalam organisasi.
2. Mengidentifikasi dan mendokumentasikan berbagai hambatan dan permasalahan kinerja.
3. Menjadi landasan pengambilan keputusan di bidang SDM.
4. Menjadi alat untuk mengefektifkan pengelolaan SDM.
5. Menumbuh kembangkan kerja sama antara atasan dengan bawahannya.
6. Menjadi wahana umpan balik secara reguler kepada bawahan.
7. Meminimalkan kesalahan dan meniadakan kesalahan berulang.
Comment : Success of the implementation of the company's performance deficiencies construction piida may affect the credibility of the company's management, because they are not able to boost the performance of its employees.
Source : http://ejournal.utp.ac.id/index.php/JTSA/article/view/71/62.
a. Fungsi pokok pekerjaan bawahan.
b. Bagaimanakah pekerjaan bawahan berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.
c. Pengertian "efektif : dan "berhasil" dalam pelaksanaan pekerjaan bawahan.
d. Bagaimanakah bawahan dapat bekerjasama dengan atasan untuk dalam rangka efektivitas pelaksanaan pekerjaan bawahan.
e. Bagaimanakah mengukur efektivitas dan apakah alternative cara untuk menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut.
Pepatah mengatakan, "Kalau tak kenal maka tak sayang", demikian halnya dengan manajemen kinerja. Tanpa mengenal dan memahami manfaat manajemen kinerja, implementasinya hanya akan dianggap sebagai pemborosan waktu, biaya, dan tenaga belaka. Manfaat penting bagi atasan adalah bahwa kehadiran manajemen kinerja mempermudah penyelesaian pekerjaan bawahan, sehingga atasan tak perlu lagi kerepotan mengerahkan dalam kegiatan sehari-harinya.Bawahan sudah tahu apa yang harus dicapai, dan bahkan mengantisipasi kemungkinan hambatan yang timbul. Bagi bawahan, keberadaan manajemen kinerja membuka kesempatan diskusi dan dialog dengan atasan berkaitan dengan kemajuan pekerjaannya. Adanya diskusi dan dialog memberikan bawahan umpan balik untuk memperbaiki kinerja sekaligus meningkatkan keahliannya dalam menyelesaikan pekerjaan. Manajemen kinerja juga memberdayakan bawahan karena ia tidak perlu sedikit-sedikit "minta petunjuk" karena telah diberikan arahan yang cukup jelas di awal .
Bagi organisasi, keberadaan manajemen kinerja memungkinkan terciptanya keterkaitan antara tujuan organisasi dan tujuan pekerjaan masing-masing bawahan. Selain itu, manajemen kinerja memberikan argumentasi hukum yang relatif kuat untuk setiap keputusan yang menyangkut sumberdaya manusia (SDM). Secara umum, implementasi manajemen kinerja yang efektif mampu :
1. Mengkoordinasikan unit-unit kerja yang ada di dalam organisasi.
2. Mengidentifikasi dan mendokumentasikan berbagai hambatan dan permasalahan kinerja.
3. Menjadi landasan pengambilan keputusan di bidang SDM.
4. Menjadi alat untuk mengefektifkan pengelolaan SDM.
5. Menumbuh kembangkan kerja sama antara atasan dengan bawahannya.
6. Menjadi wahana umpan balik secara reguler kepada bawahan.
7. Meminimalkan kesalahan dan meniadakan kesalahan berulang.
Comment : Success of the implementation of the company's performance deficiencies construction piida may affect the credibility of the company's management, because they are not able to boost the performance of its employees.
Source : http://ejournal.utp.ac.id/index.php/JTSA/article/view/71/62.
Langganan:
Postingan (Atom)